Réaliser un cycle de product discovery consiste à vérifier que les solutions proposées sont réellement capables de résoudre les problèmes identifiés de vos clients / utilisateurs finaux. Pour les équipes projets en charge de la réalisation de nouveaux produits technologiques, cela signifie souvent définir une stratégie produit comme un plan pour créer de nouvelles fonctionnalités, ou capacités techniques qui concourent aux objectifs stratégiques de l’entreprise et ce avant même de s’engager dans le développement de fonctionnalités produit.

Lorsque nous posons la question à nos clients de la stratégie produit, la réponse est très souvent formulée de la sorte : « Créer une plateforme permettant de collecter de la donnée, de l’enrichir pour créer des applications de service à valeur ajoutée pour nos clients finaux. »

Bien argumentée, quant à ces objectifs, cadrée quant à son scope et à ses coûts macro, projetée dans une roadmap à moyen long terme, elle suffit parfois pour obtenir la validation et le budget de son management.  Bien que cet exercice soit nécessaire sur le plan budgétaire, il ne constitue pas en soi une stratégie Produit, mais un plan de développement Produit. Le problème est que les plans ne tiennent pas compte de l’incertitude ou du changement.

En effet entre le « plan » produit et la livraison des versions du produit successives, les équipes projets vont opérer en permanence des choix de priorité en termes de fonctionnalités, de technologie ou de dépendance avec d’autres projets, qui vont s’opérer, sans stratégie produit, au regard principalement de la complexité technique ou de la durée de mise en œuvre, et moins sur la base d’éléments de mesure liés à l’état de votre business ou à la valeur produite pour l’utilisateur final.

Ils conduisent ainsi à des situations où votre produit s’éloigne de la vision initiale :

• La priorisation des fonctionnalités se base sur le seul critère de l’urgence, complexifiant la tenue du cap initial,
• Malgré le fait que les équipes techniques délivrent beaucoup, peu de fonctionnalités délivrées crées de la valeur métier pour l’utilisateur final,
• In fine, les utilisateurs finaux ne comprennent pas votre outil, ne l’utilise pas ou très peu. Votre produit et sa roadmap se déconnecte de l’évolution du business de votre entreprise entraînant une perte de sens dans les équipes produits.

Chez Corellis, nous pensons que la stratégie Produit cache plusieurs niveaux de complexité qu’il s’agit de correctement appréhender pour éviter ces écueils, à savoir :

• Développer une compréhension de l’environnement actuel (revenus actuels, mesures de fidélisation de la clientèle, taille moyenne du client, durée moyenne du cycle de contrat, …),
• Élaborer des prévisions pour comprendre les tendances liées à ces mesures (la croissance des revenus augmente-t-elle plus rapidement ou plus lentement ? Voit-on une opportunité de gagner des parts de marché ou d’améliorer la fidélisation de la clientèle ?),
• Définir des objectifs pour votre entreprise sous forme de buts inspirants et qualitatifs qui communiquent sur les résultats commerciaux à atteindre (par exemple, « Atteindre un chiffre d’affaires de X $ d’ici juin 2021 »),
• Décliner ses objectifs en indicateurs de succès clairs (résultats « SMART » : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, basés sur le temps) sur chacune des équipes en prenant en compte le cycle de maturité de votre produit,
• Intégrer les besoins/retours des clients dans la sélection des initiatives (en d’autres termes, s’assurer ces initiatives résolvent un problème chez vos clients),
• Hiérarchiser les initiatives à explorer en sélectionnant celles qui peuvent aider à atteindre les indicateurs de succès,
• Communiquer clairement les résultats souhaités – et maintenir la cohérence des priorités – en s’assurant que le travail de « Product discovery » sur votre produit vos fonctionnalités soutiennent l’atteinte de ces indicateurs de succès,
• Mesurer périodiquement les progrès par rapport à ces résultats clés à atteindre.

Avec ce modèle, l’ensemble des équipes sont alignées sur une vision stratégique et des objectifs stratégiques. Chaque niveau du portefeuille a ses propres objectifs déclinés sous formes d’indicateurs clé de succès. Les équipes sont tenues responsables de leurs progrès vers l’objectif qu’elles ont la responsabilité d’atteindre.

Ce que nous faisons

Spécialiste du product management, product design, nous aidons les entreprises à construire des produits digitaux et les accompagnons dans leur transformation vers une organisation produit d’excellence.

• Évaluation de la maturité de l’organisation Produit,
• Accompagnement à la définition de la stratégie Produit,
• Co-Design de produits simples, intuitifs et user centric,
• Co-Pilotage de la réalisation itérative à succès du produit digital,
• Onboarding des utilisateurs finaux et mise en œuvre des processus d’amélioration continue du Produit.